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作為從“低調(diào)商幫”中殺出的“高調(diào)者”,貝發(fā)曾像佛多哥一樣經(jīng)歷了舍棄隱形魔戒的苦旅,其過程猶如一場商業(yè)現(xiàn)實(shí)版《指環(huán)王》的精彩演繹。這家企業(yè)的研究價(jià)值,更多地在于其如何去隱形化,如何有效的建立品牌、開拓和掌控國內(nèi)國外兩個市場上。
寧波這座城市號稱中國文具之都并非虛言,因?yàn)槟憬械蒙厦,或叫不上名卻天天在使用的文具,多半來自這個城市。比如貝發(fā)、廣博、德力、彬彬等等。
而貝發(fā)是這個“文具之都”的當(dāng)仁不讓的領(lǐng)銜品牌,它是寧波文具協(xié)會的會長單位。
P>寧波這個地方,也是隱形冠軍的天堂,散落著大量你偶爾聽說或從沒聽聞的世界NO.1、中國NO.1。
而貝發(fā)曾經(jīng)是寧波隱形冠軍的最典型代表,1994年創(chuàng)立的這家企業(yè),用十年時間就登上了“世界筆王”的巔峰,在海外市場地位顯赫,銷售量位列亞非拉地區(qū)第一、歐美地區(qū)第三。但是,令人遺憾的是,在世界“筆市場”揮灑自如的貝發(fā),絕大多數(shù)的中國消費(fèi)者對貝發(fā)仍然知之甚少。
直到2005年。
2005年,貝發(fā)開始了一場商業(yè)現(xiàn)實(shí)版的《指環(huán)王》演繹,像佛多哥一樣踏上舍棄隱形魔戒的苦旅。
雙塔奇兵:低調(diào)商幫中殺出的高調(diào)者
寧波幫素以務(wù)實(shí)低調(diào)著稱,以致于福布斯富豪榜、胡潤富豪榜經(jīng)常為之尷尬:這個地方的商人們對榜單表現(xiàn)得無比冷淡,甚至不屑。
然而在2005年前后,低調(diào)的寧波商幫中,不斷有人高調(diào)殺出。如貝發(fā)、方太、帥康等等。這些商家以長袖善舞的娛樂精神,制造著一個個精彩紛呈的事件,吸引眼球的同時,還深刻改變了所在行業(yè)的格局。
我們發(fā)現(xiàn),2005年前還不為國內(nèi)市場所熟悉的貝發(fā),經(jīng)過兩年的漂亮轉(zhuǎn)身,如今已儼然扮演了中國文具市場資源整合的“王者角色”。除了借力北京奧運(yùn)這一千載良機(jī)外,貝發(fā)還打了一系列的品牌營銷戰(zhàn),手筆之大、動作之迅速、手法之老到讓人驚嘆。
先看妙招之一:助中國女排,與成功簽約
“貝發(fā)杯”2005年世界女排大獎賽寧波北侖站比賽圓滿落幕。中國女排在戰(zhàn)勝最后一個對手美國隊(duì)之后,以三戰(zhàn)全勝的成績奪得本次比賽冠軍。人們重新為女排的希望激動時,也記住了貝發(fā)這個寧波北侖的制筆企業(yè)。
贊助女排不光改變了外界對貝發(fā)的評價(jià),還提高了企業(yè)內(nèi)部的信心。據(jù)說貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)的一位高級員工,在觀看完中國對美國的比賽后,第二天給貝發(fā)董事長邱智銘發(fā)E-m a il,說原來有跳槽的想法,但昨天在觀看比賽時油然而生的自豪感和家人對公司的贊許,使他改變想法,決定從今以后將繼續(xù)在貝發(fā)好好地干下去,也相信公司一定會做好國內(nèi)業(yè)務(wù)。
再看妙招之二:聘超級女聲,與時尚簽約
2005年8月,貝發(fā)紅頭文件力挺周筆暢的事件沸沸揚(yáng)揚(yáng)。當(dāng)超級女聲比賽進(jìn)行到10進(jìn)8的階段時,寧波貝發(fā)突作驚人之舉,印發(fā)紅頭文件,將為超女周筆暢短信投票上升到了一個工作任務(wù)。
在當(dāng)時超女已經(jīng)成為全民第一娛樂的情況下,貝發(fā)這個制筆企業(yè)的舉動引來頗多爭議和關(guān)注。爭議聲中,貝發(fā)決定與十強(qiáng)簽約,讓她們集體擔(dān)綱品牌代言人,并且一簽三年貝發(fā)與天娛的合作。據(jù)了解,此次天娛傳媒授權(quán)貝發(fā)集團(tuán)獨(dú)家生產(chǎn)并銷售“超級女聲”系列文具,貝發(fā)三年內(nèi)將向天娛支付上千萬元的特許權(quán)費(fèi)用,該筆費(fèi)用將采取一種全新的回報(bào)模式,即在合同履行期內(nèi),天娛每年根據(jù)貝發(fā)的銷售業(yè)績按一定比例提取“紅利”。
一片驚嘆聲中,寧波貝發(fā)巧借超女熱點(diǎn),嘗試在商業(yè)中注入娛樂元素,讓一枝小小的筆,平時并不為大眾所注意的小產(chǎn)品,牽動著時尚男女敏感的神經(jīng)。
繼看妙招之三:引渣打銀行,與資本簽約
2005年9月,國內(nèi)主流媒體和財(cái)經(jīng)專家被這樣一則消息所吸引,“渣打銀行對寧波一家名為貝發(fā)的制筆企業(yè)投入3000萬美元,成為其股東之一,以助其由國際市場進(jìn)軍國內(nèi)市場,最終完成上市”。據(jù)悉,渣打銀行當(dāng)時對內(nèi)地企業(yè)的戰(zhàn)略投資不過20家,全部投放在成長性良好、占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并有上市意愿的企業(yè)。
寧波市外經(jīng)貿(mào)局負(fù)責(zé)人當(dāng)時評價(jià)說,這種以貝發(fā)自身發(fā)展前景為基礎(chǔ)吸引國際風(fēng)險(xiǎn)資本的投資方式,完全不同于過去政府通過提供土地和稅收優(yōu)惠引資的方式,在當(dāng)前招商引資面臨土地緊缺等困難的情況下,意義非同尋常。
更值得肯定的是,貝發(fā)這個民企對公司股權(quán)和公司事務(wù)的開放心態(tài),它愿意透明地呈現(xiàn)在外資投資機(jī)構(gòu)那嚴(yán)苛的監(jiān)督之下。曾有人評價(jià)寧波商幫說,低調(diào)既成就了一個個單打冠軍、隱形冠軍,也讓它們遠(yuǎn)離國際資本市場,錯失了國際化的最佳時機(jī)。
又看妙招之四:看“贏在中國”,與未來簽約
2006年8月17日,邱智銘做客雅虎《贏家訪談》時表示,貝發(fā)將以百萬以上年薪聘請“贏在中國”一名優(yōu)秀選手,擔(dān)任貝發(fā)集團(tuán)奧運(yùn)項(xiàng)目新事業(yè)發(fā)展部總監(jiān)。“贏在中國”是當(dāng)前最為火熱的財(cái)富類訪談節(jié)目,CCTV二套的王牌節(jié)目。
邱智銘的這番表示,立即被各大媒體轉(zhuǎn)載。作為“贏在中國”3000進(jìn)108階段浙江賽區(qū)的面試官,邱智銘一直在關(guān)注其中的人才。據(jù)他說,這一職位將是貝發(fā)百萬年薪招聘中的一個,他們將從贏在中國的選手中選拔出若干優(yōu)秀者,擔(dān)任貝發(fā)事業(yè)下一批重要職業(yè)經(jīng)理人的職位。
在媒體的挖掘之下,貝發(fā)還高調(diào)宣布,百萬年薪的招聘也只是其系列計(jì)劃中的一個部分。他的完整計(jì)劃是“職業(yè)轉(zhuǎn)事業(yè)”,即為人才造就多方面的培養(yǎng)目標(biāo),不僅包括百萬年薪,還計(jì)劃打造十個上億萬的富翁,百個上百萬的富翁。
魔戒再現(xiàn):尋找奧運(yùn)之光
2007年,初春的北京。北京奧組委在京召開新聞發(fā)布會,提醒部分企業(yè)奧運(yùn)商業(yè)運(yùn)作能力需要提高的同時,表揚(yáng)貝發(fā)、蒙牛等企業(yè)對奧運(yùn)效應(yīng)的成功開發(fā),稱貝發(fā)是參與奧運(yùn)后,品牌提升最快的企業(yè)之一。
一直是隱形冠軍的貝發(fā),怎么能參與到北京奧運(yùn)?其奧運(yùn)計(jì)劃又怎樣操作?
2006年4月3日,貝發(fā)正式成為北京2008年奧運(yùn)會文具獨(dú)家供應(yīng)商,奧組委授權(quán)貝發(fā)在9大類、145個品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運(yùn)標(biāo)識。貝發(fā)也因此成為奧運(yùn)會歷史上第一個加入贊助商計(jì)劃的文具企業(yè)。
貝發(fā)集團(tuán)品牌總監(jiān)曾回憶說,用一個星期的時間商議,僅花費(fèi)4300萬元人民幣,2006年4月,貝發(fā)成為了奧運(yùn)歷史上第一家文具獨(dú)家供應(yīng)商。“我們沒有遇到競爭對手。當(dāng)大家都在猶豫不決時,貝發(fā)豪賭了一把。要知道,只要遲疑半年,即使花費(fèi)三倍的贊助費(fèi)用,我們可能都無法創(chuàng)造這段歷史!
貝發(fā)董事長邱智銘在一個對話節(jié)目上說,進(jìn)入奧運(yùn)是“系統(tǒng)策劃和努力實(shí)施”的結(jié)果。這是由全國工商聯(lián)和中央電視臺聯(lián)合舉辦的2006“冠軍來自中國”高峰論壇,他同時還表示,貝發(fā)文具將突破隱形冠軍的固有模式,實(shí)行全球化、多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,整合并統(tǒng)一中國文具市場,將貝發(fā)文具打造為公眾消費(fèi)者所認(rèn)知的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
對奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的提前預(yù)判和大膽操作,顯示了這個寧波商家的獨(dú)到眼光。去年上半年的一則消息更加驗(yàn)證了這一點(diǎn)。在2007年4月12日,一直是以文具為主要業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)史泰博公司,為擠進(jìn)北京奧運(yùn)經(jīng)濟(jì),不得不變臉成“辦公家具”獨(dú)家供應(yīng)商的身份。
創(chuàng)造文具企業(yè)成為奧運(yùn)合作伙伴的歷史,貝發(fā)讓世界500強(qiáng)的史泰博不顧尷尬地?cái)D進(jìn)北京奧運(yùn)會,其稱霸文具行業(yè)的決心和動作令人嘆服。我們了解到,貝發(fā)目前不僅鎖定了2008年奧運(yùn)會,投入2.5個億進(jìn)行奧運(yùn)品牌推廣,而且已經(jīng)和2010年世博會簽訂了合作協(xié)議。
魔戒前傳:隱形冠軍貝發(fā)的發(fā)家史
相關(guān)資料介紹說,貝發(fā)通過外貿(mào)發(fā)家,在國際制筆市場積累了豐富的知識產(chǎn)權(quán)、國際貿(mào)易資源和豐厚的原始資本,是典型的“墻內(nèi)開花墻外香”。
1994年之前的邱智銘,還是操著一口寧波話的當(dāng)?shù)啬吃齑瑥S廠長;但現(xiàn)在,接觸過他的記者都誤認(rèn)為他是個海歸的儒商。因?yàn)樗坏e止儒雅、談吐得體,還時不時地蹦出還算標(biāo)準(zhǔn)的英文單詞。“專注于海外市場,經(jīng)常要和外商打交道,耳濡目染間,英語也說‘順嘴’了!边@個原本草根出身的浙商如此解釋。
1994年,36歲的邱智銘辭職下海,湊了十幾萬創(chuàng)辦了貝發(fā)公司,主營制筆業(yè)務(wù),定位于外貿(mào)公司兼加工裝配工廠。這個只有二十幾個人的企業(yè),小到根本沒人注意到他的存在。在寧波,像貝發(fā)這樣的小型文具企業(yè)比比皆是。
邱智銘意識到只有企業(yè)上規(guī)模,才能從眾多“小作坊”里脫穎而出。他將工業(yè)上的臥式注塑機(jī)引入了文具行業(yè),將每個生產(chǎn)班次的產(chǎn)量從原來的幾千個提高到了十多萬個。到了1996年底,貝發(fā)筆的出口額已達(dá)2600萬美元,是當(dāng)時上海以英雄和永生為首的4家上市制筆企業(yè)出口額的總和。
從廣交會起步外貿(mào),靠低成本的規(guī)模制勝,靠OEM貼牌打天下,貝發(fā)與大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)初期成長經(jīng)歷并無二致。但這種低價(jià)的生存方式是危險(xiǎn)的。貝發(fā)與沃爾瑪?shù)墓适,講述了他們沖出低價(jià)危險(xiǎn)生存圈的經(jīng)歷。直到現(xiàn)在,邱智銘仍然說,貝發(fā)的第一任老師是沃爾瑪。
1999年,貝發(fā)在美國洛杉磯設(shè)立了銷售代表處。6月,貝發(fā)接到夢寐以求的沃爾瑪通知,邀請他們到總部做推介會;苏3個月時間,貝發(fā)把所有產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝全部改進(jìn)。9月,邱智銘親自帶著三大箱、300多個貨號的產(chǎn)品,興沖沖來到阿肯色州班頓維爾市沃爾瑪總部。45分鐘的介紹邱智銘用了將近一個小時,雙方又交流了半小時,貝發(fā)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品引起了沃爾瑪?shù)膹?qiáng)烈興趣,當(dāng)場就表態(tài)要簽大訂單。
可在沃爾瑪拿出的一份知識產(chǎn)權(quán)承諾函面前,邱智銘害怕了。協(xié)議書的大致內(nèi)容是:貝發(fā)必須保證產(chǎn)品沒有侵犯其他廠商的知識產(chǎn)權(quán),否則將獨(dú)自承擔(dān)后果。“中國產(chǎn)品模仿別人已經(jīng)習(xí)慣了,當(dāng)時我們心中也沒底,不清楚到底有沒有侵犯別人的知識產(chǎn)權(quán)!鼻裰倾懞髞砘貞浾f。他第二天回到洛杉磯,幾乎貝發(fā)所有類型的產(chǎn)品在市場上都能找到,而且人家都寫明這些產(chǎn)品有哪些專利。邱智銘最終沒簽承諾書。
回國之后,邱智銘就成立研究中心和研發(fā)團(tuán)隊(duì),要求貝發(fā)所有的產(chǎn)品開發(fā)必須要有自己的創(chuàng)新!澳憧梢越梃b但不能照抄,外形上創(chuàng)新也是創(chuàng)新,可以避免很多麻煩。”
到2002年,貝發(fā)一共申報(bào)了360多項(xiàng)專利,擁有100多項(xiàng)自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。邱智銘重新來到沃爾瑪。這次拿到了沃爾瑪400多萬美元訂單,并在賣場中使用自己的品牌。這是沃爾瑪?shù)谝淮我赃@種方式和中國文具廠合作。繼沃爾瑪之后,眾多的歐美零售渠道都對貝發(fā)敞開了大門,包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。
王者歸來:轉(zhuǎn)型是貝發(fā)真正國際化的必須
有專家總結(jié)說,早期的貝發(fā),代表了典型的中國制造成長軌跡,以O(shè)EM起家,以低價(jià)和低成本競爭取勝。由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級、本幣升值、貿(mào)易摩擦等等眾所周知的原因,近年來同樣面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。
2004年中的一件事情促使邱智銘下定決心轉(zhuǎn)型。7月20日,美國最大的制筆企業(yè)“世孚”指控寧波貝發(fā)集團(tuán)等中國企業(yè)侵犯“商業(yè)外觀權(quán)”,援引的是現(xiàn)在還讓眾多出口企業(yè)膽寒的337條款。貝發(fā)單獨(dú)應(yīng)訴,花費(fèi)了150萬美元后打贏官司。邱智銘認(rèn)為:“國際競爭者還將接二連三反傾銷,如果單一依賴國際市場則風(fēng)險(xiǎn)巨大。一方面,國外品牌紛紛來搶中國市場,本土企業(yè)沒有理由放棄;另一方面,如果貝發(fā)做不好中國品牌,根本不能稱為國際品牌。”
必須要轉(zhuǎn)型!跳出制造業(yè),站在行業(yè)的角度去重新定位,這是關(guān)鍵!邱智銘后來對媒體說:“怎樣去賣中國產(chǎn)品,研究這個問題,才是中國企業(yè)的出路。”
2007年的文具行業(yè)里,原材料漲價(jià)來勢兇猛,塑料價(jià)格在兩年內(nèi)增長了50%,銅的價(jià)格僅一年就上漲100%以上!但貝發(fā)在這場成本危機(jī)前,利潤不減反增,從2005年開始的每年利潤增長都保持在30%左右。國際競爭對手迷惑,近年來的高成本壓力下,貝發(fā)怎么幾乎忽略不計(jì)?
結(jié)論是創(chuàng)新。2006年度的十大甬商揭曉后,邱智銘與貝發(fā)在列,評價(jià)機(jī)構(gòu)給予的理由是:最佳商業(yè)模式的創(chuàng)新。在擺脫OEM宿命上,貝發(fā)努力值得稱道。
如果以原有的價(jià)值鏈運(yùn)作,中國企業(yè)永遠(yuǎn)無法打敗國際巨頭,只能繼續(xù)作為低級打工仔。
沃爾瑪既然能扁平化采購,貝發(fā)為什么不可以扁平化銷售呢?把中國產(chǎn)品直接送到國際客戶面前,直接送到國內(nèi)客戶面前,這個模式無疑更加充滿想象力。
從2005年開始思考,2006年起實(shí)施,邱智銘決定將國內(nèi)有制造優(yōu)勢的文具產(chǎn)品整合在一起,形成一個供貨集團(tuán),然后直接服務(wù)到終端。“生意就是客大欺行,行大欺客。我們跟沃爾瑪沒有議價(jià)能力,它的政策我只能執(zhí)行。但像沃爾瑪這樣的壟斷企業(yè)市場份額也只有40%左右,剩下的都是中小企業(yè),我們把中國的制造能力都整合起來,談判能力也就占了優(yōu)勢。通過測算,這部分壓縮出來的利潤空間,毛利率可以達(dá)到30%,而傳統(tǒng)模式的毛利潤只有不到15%。抓住這個盈利空間,足以抵消成本攀升帶來的壓力,還可以有資金抽出來搞研發(fā)、品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。利潤就來源于中小客戶出價(jià)比大客戶高!鼻裰倾懻f。
行業(yè)人士介紹說,貝發(fā)全新的商業(yè)模式野心十足,叫做“一個產(chǎn)業(yè)、十個品牌、百家企業(yè)、千家分銷和萬家終端”。具體的文字解讀是:“聚集在文具產(chǎn)業(yè),以品牌為核心,在生產(chǎn)、流通和零售環(huán)節(jié)吸引合作伙伴參與,以現(xiàn)代物流和信息化手段減少流通環(huán)節(jié)、節(jié)約成本,從而達(dá)到高產(chǎn)出。由專業(yè)咨詢公司負(fù)責(zé)品牌整合、銀行負(fù)責(zé)提供供應(yīng)鏈融資、物流公司負(fù)責(zé)配送、國際文具連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)開店等事宜!
調(diào)查了解到,從2006年6月開始,貝發(fā)就在上海、廣東、浙江等地開始推廣這一商業(yè)模式。他們已聯(lián)合國內(nèi)50余家書寫工具生產(chǎn)廠商,達(dá)成了供貨合作協(xié)議,在“奧運(yùn)主題”專館中向全國文具用品經(jīng)銷商推出新品,據(jù)悉新品總數(shù)將超過2500個。借助奧運(yùn)商機(jī),貝發(fā)的目標(biāo)是,到2008年開設(shè)1000家文具店、300家禮品店,發(fā)展300家左右分銷商。
貝發(fā)剛剛與中外運(yùn)物流簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,獲取了覆蓋260多個50萬人口以上城市的物流支持;與金融機(jī)構(gòu)合作以打造“供應(yīng)鏈融資”,與設(shè)計(jì)公司合作為參與各方提供支持,調(diào)整與廠商的合作策略,利用行業(yè)資源,提高供應(yīng)鏈管理效率,廣招終端等等動作頻出。
貝發(fā)在上海青浦購買200畝土地,其“物流配送中心”項(xiàng)目已正式啟動。據(jù)了解,這個項(xiàng)目計(jì)劃總投資1800萬美元,建成后將主要承擔(dān)內(nèi)貿(mào)、物流分銷、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作等。
選擇了上海的貝發(fā)等于是選擇了真正意義上的國際化貝發(fā)。邱智銘的回答是:“貝發(fā)希望五年內(nèi)成為‘中國文具供貨集團(tuán)’,成為全球最大的制筆基地之一。10年內(nèi)與國外著名的文具連鎖集團(tuán)合作,建立全國專業(yè)文具連鎖和物流儲運(yùn)配送網(wǎng)絡(luò)。”
我們有理由相信,一個全新的、完全擺脫隱形冠軍困擾的貝發(fā),將展現(xiàn)在世人眼前。
【案例評論】
從低調(diào)走向高調(diào)是一種成熟
最近,有很多中國商人比以前更加迷茫,甚至是在很多人眼里可以算得上“成功人士”的那部分企業(yè)家。
他們原來打天下的那一套功夫,已經(jīng)發(fā)揮到極致。而國外的反傾銷障礙、環(huán)保指責(zé)、和勞動保護(hù)質(zhì)疑浪潮洶涌而至,國內(nèi)的和諧社會政策之風(fēng)同樣吹得溫和而堅(jiān)定。
曾經(jīng)樂得悶聲發(fā)大財(cái)?shù)闹袊圃,面臨著無法回避的決擇:是換個新套路,還是走到哪天是哪天,或者干脆撂挑子獲利了結(jié)?
悲觀主義者選擇撂挑子,借著股市的噪動、借著資本的輕浮,順應(yīng)了國內(nèi)外巨頭的貪婪,直接將產(chǎn)業(yè)打包出售。其中少部分的人在收獲悠閑的下半輩子,更多的人卻在體驗(yàn)失落和抑郁,心生悔意。
樂觀主義者選擇換新套路。這是最值得期待的姿態(tài),但同樣高度充滿危險(xiǎn)。成功沒有止境,而失敗卻無人婉惜。甚至成功也不能收獲完全公正的評價(jià)。就像史玉柱,不玩健康玩網(wǎng)游,廣進(jìn)財(cái)源的同時也廣進(jìn)著數(shù)不清的指責(zé)。
無論中國商人們選擇哪條道路,都有看似光明的前程,也有穿越不盡的黑暗。這些論調(diào)或許顯得過于辯證,會讓人更加的無所適從。在對新寧波商幫的新聞?wù){(diào)查中,我們尤其深刻地體會著這些辯證法。
寧波商幫這個號稱中國近代以來最優(yōu)秀的商業(yè)群落,被孫中山、鄧小平等偉人稱頌,并被無數(shù)中外客商驗(yàn)證著他們的商業(yè)智慧和商業(yè)文明。然而在他們身上依然集中體現(xiàn)著中國商人矛盾的性格,比如極度務(wù)實(shí)的低調(diào)與奮不顧身的張揚(yáng)合二為一,比如仁厚與算計(jì)合二為一,比如善變與保守的合二為一等等。
低調(diào)有時是一種悲哀,尤其在這個交流和交易主導(dǎo)一切的世界。拿到而今,低調(diào)完全無助于企業(yè)品牌的建設(shè),要知道,這可是個品牌致勝的商業(yè)社會。然而低調(diào)卻是寧波商幫的主色調(diào)。
貝發(fā)曾經(jīng)是低調(diào)主義者的極致。從一窮二白的創(chuàng)建到悄然登上行業(yè)王座,用了十年時間,這種飆升應(yīng)該是轟動的,應(yīng)該是為國人津津樂道的。但是在2005年之前,連經(jīng)濟(jì)界的很多研究者,也從沒聽說過貝發(fā)。針對這種現(xiàn)象,專家特意引入了“隱形冠軍”這個特有名詞,以此釋然自己和企業(yè)的尷尬。
寧波曾經(jīng)得意于遍地的隱形冠軍,并以此證實(shí)本地民間經(jīng)濟(jì)的厚實(shí)和厚道。而最近以來,寧波和浙江的官員、媒體又急切地希望消滅冠軍的隱形。他們的希望,不僅是宣揚(yáng)業(yè)績、擴(kuò)大影響的需要,還有對本土經(jīng)濟(jì)壯大的渴求。
不再低調(diào)、去掉隱形,盡管如官方和媒體宣揚(yáng)的那樣,有著一眼看不到盡頭的好處,但同樣有痛苦的適應(yīng)期,有需要防范的風(fēng)險(xiǎn)。貝發(fā)在迅速成為國內(nèi)文具業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)時,迅速成為公眾廣泛認(rèn)知的品牌時,市場行情一路看漲,利好消息接連不斷。
可是,任何企業(yè)都有些不完善的地方,如果公開,無疑會受到嘲弄和處分。比如華為的勞工門事件。但貝發(fā)仍然在公開。沒有隱形外衣的保護(hù),企業(yè)無疑會相對的不自由,不能再像以前那樣利用到每一個可能的縫隙,暫時沒能規(guī)范之處也會受到更多的關(guān)注和處理。這種代價(jià)是必需的,也許顯得沉重,但對于一個致力久遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)而言,尤其需要勇氣去拋棄隱形外衣。因?yàn)槟壳,隱形的代名詞或多或少意味著見不得人和見不得光。
今天的貝發(fā)已經(jīng)不再隱形,甚至顯得過于高調(diào)。但他跨出的這一步,是無比關(guān)鍵的一步?赡苡懈喔蟮娘L(fēng)雨,但是一定有更大的天地在等著貝發(fā)。
我們也欣喜地看到,在寧波、在浙江、在中國,更多原先低調(diào)的企業(yè),開始公開戰(zhàn)略。如果說低調(diào)是一種悲哀,那也是因?yàn)闊o法市場化的社會造成的悲哀。從低調(diào)走向高調(diào),是市場的一種成熟表現(xiàn),更是企業(yè)走向成熟的一種標(biāo)志。
馮洪江,新聞營銷專家、中國品牌研究院研究員、中美管理學(xué)院客座教授、清華大學(xué)EMBA。長期從事營銷策劃、新聞公關(guān)傳播和企業(yè)文化建設(shè)與宣傳。在人力資源管理、制度建設(shè)、營銷管理等領(lǐng)域也均有獨(dú)特的見解和卓越革新,F(xiàn)任多家國內(nèi)財(cái)經(jīng)類平媒及專業(yè)營銷管理網(wǎng)站的特聘專家、特約撰稿人、專欄作家及多家知名企業(yè)的品牌顧問。zhejiangnews@126.com